别家地产项目能提前一个月完工,你家却晚了半年差点亏本,为啥?

最近,某房企项目部人员在一次群聊中提到,自家项目本来应该去年底竣备的,现在看来今年六月都未必能实现。隔壁某top3房企,跟该项目几乎同时开工,去年底已完成交付了,不由得感慨,“只能说差距真大”。

明源君了解到,不同房企之间,项目的进度确实存在较大差异。体量和定位相当的项目,有的400天就能交付,有的两年都搞不定。两者之间差距在哪?明源君今天就谈谈这个问题。

01

房企的工期进度完不成

问题常常出在三个方面

施工又快又好,是任何一家开发商梦寐以求的事。而事实上,很多开发商计划做得很理想,落地实施却阻力重重。比如开篇所说的这家房企,就属于这种情况。

明源君认为,计划完不成,主要有几个原因:

1、盲目对标同行,计划严重偏离实际

一位地产工程人吐槽,公司喜欢排计划,而计划从来没一个能完成。比如主体,按照原本计划是4天一层,结果每层工期都拖了三四天,最后主体工期抢不回来,后面工序的计划也打乱,整体工期严重滞后。

其认为,出现这种情况的原因在于,公司排计划时盲目对标某巨头,却不考虑自身情况。“排计划的时候只要求工期,却不测算好工程量和工效,直接按工序排。”

简单点说,能力跟不上野心。这几年很多中小型房企想缩短工期来加快周转,但人力物质配置跟不上,计划成摆设。

2、缺乏整盘思维,未能对进度全面统筹

工期并非单纯由工程一条线来决定,需集中公司的多方资源才能实现。但很多房企空有计划,却没有建立一套支撑体系。

①各条线配合度低,工程孤掌难鸣

有的房企对项目各个节点都有明确时间,但各方配合不到位,也造成了工期延误。

某房企的一个项目,就因为招采进度滞后,主体施工过程钢筋断供,工程停滞了一个多星期。后来抢节点,需要乙方增加挖机台班,对方没法调动那么多资源,抢工又没法顺利推进。

②工作面混乱,返工现象严重

地产工程涉及的单位众多,多个工序交叉作业,工作面管理一旦失控就会造成前后工序衔接不顺畅,甚至出现大量返工。

比如某房企的精装项目,由于各部门对接工作没做好,精装阶段搞出了很多岔子。比如鞋柜尺寸出问题,设计做的40cm宽的,土建只预留了36cm,要么鞋柜集体返工,要么把洞口再扩大点;油烟机和吊柜尺寸不匹配,只能重新出图打吊柜……一来二去,时间就这么流失了。

3、工作效率低,时间总被浪费

某房企项目部的人告诉明源君,公司的流程简直龟速,一个设计变更,如果不天天打电话催,一个月都出不来。设计没定,现场就干等着,白白浪费了很多时间。

工期非常紧迫,公司又舍不得在新工艺上投入。计划定得很前卫,工艺工法却很传统,比如外墙,现在用的还是剪力墙加砌筑加抹灰的做法。 仅在土建移交精装以及精装第一道工序上,工期就要比旁边某巨头的项目长十几天!

那么,这些地产人口中的“别人家房企”,是如何让工期变得可控,甚至缩短在计划之内的?

02

房企管控工期的三大法宝

强运营,抢时间,少出错

工期延误在工程项目上很常见,不过,规模型房企的施工效率和计划完成率整体比中小房企高。比如很多房企主体结构标准层一层的时间大概在6天或以上,而部分房企可以做到4-5天一层。这既需要体系保障,也需要技术层面的支撑。

1、强运营,所有人围绕同个目标开展工作

房企通过分层分级的节点设置,对整个开发流程进行分解和细化。

如B房企将主项计划(整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划)分成为三个层级,分别为里程碑计划、一级计划、二级计划、三级计划。另外,还有专项计划。

这几个层次计划之间的关系,为专项计划服务于主项计划;三级计划服务于二级计划,二级计划服务于一级计划,一级计划服务于里程碑计划。

其中,专项计划包括设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销专项计划等。

里程碑节点计划如下:

这套体系可以避免如前文所说的,某房企因钢筋采购不及时而施工搁置的情况。

为什么?

①房地产开发链条牵一发动全身,任意一项工序的顺利推进,都是跨部门协作的结果。这套体系各部门的进度统一在同一个目标下面,完成了跨部门间的协同合作。

里程碑节点是刚性指标,各条线都围绕这些节点推进计划,避免工程部及其他部门计划脱节,而出现施工现场等方案,等材料、等审批等问题。

②目标可以充分分解成执行项,每条线都有清晰的进度指南。

集团层面统一制定了主项计划编制模板,该模板已将每个工作项的工期固化。也就是说,各个子项计划都可以根据工期,来倒推自己在各个环节需要完成的工作,前置计划也就变得可落地。比如采购,知道为了配合某项工序,什么时候,什么材料就需要进场,由此组织采购前置。

当然,有计划仅仅是第一步,计划如何落地,还需要一系列的动作来实现。

2、工作项前置,让资源等工程而不是工程等资源

很多房企都知道,工程要快必然少不了设计招采营销等工作项前置。

B房企强调勘探先行进场,提前进入地块详勘并取得详勘报告,提前了解目标地块的地质情况,为基础设计提供参考,也为前期工程提供依据。

某项目摘牌土地现场有30万方渣土垃圾,政府计划清表至11月10日与项目交接。清表开展之前,项目沟通相关单位,根据总规粗放主楼,进行场地局部清表;后协商勘察单位进场初勘。10月中旬取得中间成果推进设计、招标工作;10月底,清表进度过半,项目沟通勘察单位进场进行场地详堪,同步优化设计方案;11月底完成桩基础工程。

同时,该房企规定,在桩基施工前,应完成土建总包招标;装修总包及装修甲供材料在地下室底板完成前完成招标;装修湿作业的材料在正负零之前完成采购;

在桩基施工期间,建筑、结构、装修图纸完成了完成铝模和墙板的深化图。

3、穿插式施工,让小时产生几小时的成果

穿插式施工是头部房企用来提高施工效率的杀手锏。较之于单一工序施工,这种施工方式相当于时间多重利用,原来一小时只能干一件事,现在一小时能干两件或两件以上的事。比如某巨头通过穿插施工,主体封顶后180天达到装修交付条件,在保障单工序合理工期的同时缩短整体建造周期6~8个月!

①互不干扰的板块,同步平行施工。比如展示区综合楼、园建绿化和塔楼板房同步施工 ,这些都是独自工序,并行施工互不影响。前文所说的,某房企主体进度已经抢不回来了,这时,可以安排地下室顶板防水提前做,砌体工程就可以提前验收。

②所有工序及早穿插和合理穿插,前一道工序为后一道工序创造条件,合理穿插避免交叉污染、避免返工。

以下为某巨头穿插式施工的详细节点做法。不难看出,该房企已实现主体、配套、给水、地暖、新风、精装等工序的穿插式施工。

不过,穿插式施工现场交叉作业更多,对于房企的管控能力提出更高的要求。必须要提前做好策划好各楼层的工序分布,才能避免工作面混乱。对此,有房企指出,各工序在不同楼层之间流水施工,做到流出去就不流回来,能保证干净的工作面交接。

4、各项动作标准化,降低试错及出错的概率

前置工作项未必一定能加快工程进度。如果到了施工阶段又对前面的方案推倒重来,做了无用功不说,反而拖累进度。

对此,房企总结了一些办法,其中,最关键的一条就是标准化。

比如产品,很多标杆房企的产品类型都已按系列定型,因此,±0.00以上部分的工期是相对固定的。某房企就要求,设计图纸原则上用标准图,结构、户型、立面、精装等有现成模板可以复制,比起新产品新做法,少了试错的风险,要达成公司规定节点的难度也相对低些。

例如某大型房企标准化的产品能够在拿地75天后售楼处投入使用。

进度出现偏差时,分析产生的原因,不论是设计图纸,招采,还是现场劳动力资源问题,除了给予一定的处罚外,还要全力创造便利条件帮其追赶进度。例如某房企就有如下的补救措施:

里程碑节点被亮黄灯(延迟时间在3天及以内)或红灯(延迟时间超过3天)警告,由区域总裁牵头组织区域各方资源(必要情况下,可以寻求集团的资源支持)确保延误节点尽快完成。

一级节点的黄灯或红灯警告,由区域运营负责人及项目第一负责人牵头组织区域各方资源(必要情况下,可以寻求集团的资源支持)确保延误节点尽快完成。

二、三级节点的黄灯或红灯警告,由项目第一负责人牵头组织各方资源(必要情况下可寻求区域的资源支持)确保延误节点尽快完成。

总之,任何一个动作,都要为节点的实现而服务。

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